Archive pour la catégorie ‘Points de vue et réflexions’

CONJOINTS DE TNS: le bouleversement des rôles

Mercredi 11 novembre 2015

Participation à l’étude menée par l’observatoire ALPTIS en juin 2015.

Un regard inédit sur les travailleurs indépendants
Nous, qui observons et accompagnons depuis près de 20 ans les travailleurs non-salariés, savons à quel point le rôle de leur conjoint est essentiel. Leur implication, leur conseil, leur soutien sont des
éléments structurants pour l’activité d’un indépendant. Aujourd’hui, ces conjoints sont 2,2 millions en France. Pourtant, on ne sait presque rien d’eux. Alors, qui sont-ils ?
Pour répondre à cette question, nous avons décidé de faire appel à l’économiste Stéphane Rapelli afin de mener une étude statistique et d’en tirer de nombreux enseignements. Cela nous semblait une nécessité car aucun travail de ce type n’avait encore été mené. Il permettait aussi, à travers leurs conjoints, de porter un regard inédit et original sur les travailleurs non-salariés.
Qu’allez-vous découvrir dans cette étude ? Des profils distincts de conjoints de TNS, une histoire de l’étroite relation entre l’évolution de leur statut et celui du travail féminin, une étude de la place de
la femme dans la société et dans le couple. Vous trouverez aussi des éléments pour comprendre le phénomène grandissant des couples mixtes associant un TNS et un travailleur salarié. Une évolution
socio-économique qui témoigne de la nouvelle place qu’occupe l’aventure entrepreneuriale dans le couple. La sociologue Sandrine Meyfret apporte dans cette étude un éclairage intéressant sur ce
Avec cette étude, l’Observatoire Alptis a souhaité rester fidèle à sa mission d’éclaireur sur les thèmes liés à l’univers des entrepreneurs et des travailleurs indépendants pour leur permettre de bien
connaître le monde qui les entoure. Et les aider ainsi à faire les bons choix.
Bonne lecture,
Georges Coudert,
Président de l’Observatoire Alptis
de la protection sociale

Etude Observatoire – Conjoints de TNS – BD


Dimanche 26 juillet 2015

It was a great pleasure for me to participate in the International Colloquium about  WOMEN IN TOP MANAGEMENT TEAMS: TRENDS AND FUTURE CHALLENGES and to testify about this subject in two ways.

I’ve been very interested by this question of Gender Diversity in Making Decisions for a long time.

First, because I created my first company when I was 28, and it was not easy at all. For example, it was impossible to open a bank account because I was a young woman ! Then, later, after selling my first company, I decided to become a coach. I created, with my associate Axèle Lofficial, ALOMEY, a consultancy in management and leadership. So, our mission is to help all managers of organisations to become more like leaders, so they would become more engaged, more efficient and more charismatic. In addition, we bring its global reach in service of high potential women’s development, by using methods such as coaching for high potential women or training like Springboard® women’s development programm. This is a professional and personal development program designed for women by women which exists since 1989 with already two hundred thousand participants in the world.

Second, because I did some research about dual-career couples. This study is meant to understand how couples with dual careers achieve a balance between private and professional lives, family and company, personal aspiration and life demands.

The increase in so-called ‘dual career’ couples represents quite a new phenomenon due to recent changes in the proportions of women striving to pursue a career in the same way as a man. The feminization of executive staff and professions has intensified during the past fifteen years, hand in hand with women’s access to higher education. In France, the great universities opened their doors to women about thirty years ago. The first women who were able to pursue these kinds of studies – small in number to begin with – now find themselves in positions of responsibility, sometimes even as directors. Since then, female higher education graduates have entered the employment market in conditions close to those of men, in white-collar jobs and among company executives, even if limitations do exist to the ‘graduate effect’. Even if there is an equality of opportunities for graduates, inequalities remain in professional career paths, and few women become company directors (Laufer, Fouquet, 1997). Many studies have talk about this ‘glass ceiling’ phenomenon. Nevertheless, women are increasingly entering skilled professions, and ‘executive’ and ‘senior executive’ positions are being gradually feminized. If we assume that this phenomenon will increase, the relevance of a study of dual-career couples becomes clear.

What did I noticed with these different experiences in my life?

Above all, this question of Gender in leadership or management is the mirror of history. Women have always worked. Let us simply remember that their positions in companies were generally low-ranking. Moreover, the increase in women’s activity was strongly structured around tasks that constituted an extension of traditional domestic activities. For example, the education of children (childcare, schools and universities), bodily care (health care, beauty care, hairdressing, etc), or household-type activities (cooking, cleaning, hygiene). It was not until September two thousand and six, that for the first time in the very masculine world of large companies, a woman – a 54-year-old American – took over as head of one of the 40 largest French companies. But, for generations and generations, women didn’t learn to develop some qualities not required of them by society !

During a thousand years, men learned to be leaders. They thought in the conditions of their power. They wrote some books. They have some models. They had the theory of the GREAT MAN. Did you hear anything about THE GREAT WOMAN ? We didn’t use this expression! In France, I wrote the first book, in two thousand and ten, written by a woman, about leadership. I refused to write a book about leadership for women, because for me, leadership for women doesn’t really exist.

For the moment, some studies show that the leadership behaviors more frequently applied by women improve organizational performance by specifically strengthening 3 dimensions: people development, expectations and rewards, and role models (Women Matter, 2013 McKinsey). Men apply more: individual decision making, control and corrective action. It’s easy to understand. Our leaders are 50 or 60. Through sports, games and hobbies, when they are children, they learn different behaviors in terms of attitude towards competition, risk taking, setting up strategies, team work, etc. It’s easier to learn some of these matters when you do football than dance or piano, isn’t it?

Our world is changing. The young generation is arriving in our companies. They begin to be different. They are different in front of equality, and some gender behaviors are changing. More and more women want to find fulfillment in the professional sphere and have a career.

So the right question is : how can the manager of tomorrow learn to go beyond gender differences today to build a flexible and performing management style? What sort of leadership do organisations need ?

In a world when some men don’t want to be absent fathers, and some women want to exist outside home, what do you learn about flexibility, work life balance for everybody ? How do these questions impact leadership style, and decision-making at the top of organisations ?

Women and men have to work on these questions.

I noticed that women start to take care about their leadership too late in their career. Men work on their leadership: they work with coaches, they read some books, etc. Women are less aware of the importance of this matter for getting to the top.

Women and men have to work together to understand together where they are coming from and to decide where they have to go now. And everyone, man or woman, possesses a measure of liberty that he or she should be able to evaluate. To know what he or she needs to

16.1.2015, un sondage IFOP demande qui est le chef de famille…HONTE a l’IFOP !!!!

Vendredi 16 janvier 2015

Ce soir, un appel pour un sondage d’opinion. J’accepte de répondre aux questions. Après mon âge et mes diplômes, on me demande qui est le chef de famille… JE RESTE SANS VOIX: comment enc2015, alors que cette notion a été abolie dans nos lois depuis les années 70, peut-on demander à quelqu’un qui est le chef de famille ? je refuse de répondre à la question. Devant ce refus, l’enquêtrice doit arrêter l’enquête. HONTE A L’IFOP……

La seule chose qu’on a à offrir…par Christie Vanbremeersch

Mardi 1 juillet 2014

La seule chose que l’on a à offrir

Quelques minutes avant d’animer un atelier sur la créativité, je m’assieds sur l’une des chaises du 1er rang. Une femme est assise pas loin, nous engageons la conversation et devisons quelques minutes, jusqu’à ce qu’elle comprenne que c’est moi l’intervenante :
-       « Oh pardon, je vous laisse travailler ! »
-       « Mais.. Je suis en train de travailler ! »
-       « Ah bon ? »
-       « Je suis présente, entièrement présente à vous et à notre discussion ; autant que je serai présente, dans quelques minutes, à ce qui va se jouer dans l’atelier dont on m’a confié la responsabilité. La présence à ce que je suis en train de faire est LE travail de ma vie d’humaine. »

Quelques minutes plus tard, la dame se lève et rejoint la salle où se tient l’atelier qu’elle a choisi. Je gagne lentement le centre de la pièce, où sont déjà installées plusieurs participantes que le thème de la créativité est venu chatouiller. Et je poursuis mon travail de présence à ce qui se présente.

Cela demande une vraie volonté de maintenir une qualité de présence. Je n’y arrive pas tout le temps, loin de là. Je pense aux nombreuses fois où mes filles veulent me parler et j’ai le nez devant un écran. Aux trajets de métro où je m’absorbe dans mon téléphone. Quand ces moments de « retrait du monde » se prolongent, j’ai la sensation de flouer les autres passagers de quelque chose – cette fameuse qualité de présence. De la même manière, alors que je suis en train d’écrire ce texte, j’ai besoin de me discipliner pour ne pas aller papillonner sur ma boîte e-mail. Je ramène mon esprit respectueusement et fermement à ce qu’il est en train de faire. C’est à ce prix que je fournis « mon meilleur jus » et non pas des petits bouts de pensée hachée.

Vous voyez bien que c’est un travail ! Je suis reconnaissante que mon métier d’aujourd’hui se construise sur le fil de cette présence.

Christie Vanbremeersch

Merci Christie de nous interpeler…

Une vidéo pour découvrir Springboard® – Tremplin pour les femmes. Regardez !

Lundi 19 mai 2014
  • Vous souhaitez progresser dans votre carrière ?
  • Vous êtes confrontée à de nouveaux défis professionnels ?
  • Vous souhaitez développer votre impact en management, en commercial, ou dans le cadre de vos relations d’affaires?
  • Vous vous demandez comment combiner votre réussite professionnelle et vos projets personnels ?
  • Ou bien vous êtes DRH ou un collaborateur, et  vous avez autour de vous des femmes qui souhaitent progresser dans leur carrière et vous vous demandez comment les accompagner …

Springboard® est fait pour vous !

Mais au fait, qu’est ce que Springboard® ? Quels atouts présente cette formation et à quel moment décider de la suivre ?

Axèle Lofficial développe la formation Springboard® pour les femmes depuis 7 ans en France, déjà suivie par 200 000 femmes dans le monde et aidant les femmes à réussir au féminin leur parcours professionnel.

Dans la vidéo qui suit, elle nous présente le programme en 4 points.

Découvrez, dans cette vidéo, ce qu’est véritablement la formation Springboard®, qui peut y participer, comment se déroule le programme et quels en sont les bénéficies.

Regarder la vidéo de présentation du programme Springboard® – Tremplin pour les femmes


La formatrice : Axèle Lofficial

Diplômée de HEC, co-fondatrice d’ALOMEY, Axèle Lofficial a été DRH et Directrice du recrutement dans des grands groupes internationaux (Accenture, British Telecom, Thomson Electroménager, Clifford Chance, Indosuez Japon), après avoir été consultante en conduite du changement et avoir travaillé dans la gestion.

Elle est aujourd’hui conférencière, executive coach et formatrice de managers, de dirigeants et d’équipes, dans les domaines du management, du développement professionnel et du leadership.

Elle développe depuis 7 ans en France la formation Springboard® pour les femmes, déjà suivie par 200 000 femmes dans le monde et aidant les femmes à réussir au féminin leur parcours professionnel.

Toutes ses interventions peuvent être animées en français et en anglais.

Témoignages – Formation Springboard® – Tremplin pour les femmes

Samedi 1 mars 2014

« Springboard® » s’adresse aux femmes de tous les secteurs qui cherchent à avoir les clefs pour mieux maîtriser les paramètres de leur évolution professionnelle. Il s’agit d’appliquer des techniques fiables et efficaces pour mieux manager, gérer des contextes professionnels spécifiques, développer leur potentiel et leur leadership.

Seul programme international de leadership au féminin depuis 22 ans suivi par plus de 200 000 femmes, Springboard® apporte aux participantes qui veulent DÉVELOPPER LEUR CARRIERE, des résultats concrets :

  • 93% ont plus de responsabilités
  • 86% ont plus confiance au travail
  • 84% sont plus efficaces
  • 78% prennent plus d’initiatives
  • 75% sont plus performantes

Marc Gosselin – DRH de Vérizon Business France

Pour le DRH Marc Gosselin  la formation Springboard®-Tremplin pour les femmes s’est inscrite dans une démarche globale :

« Seniors, managers, inter-culturalité, on a tous à gagner dans la diversité. Il est donc primordial et efficace de valoriser la diversité au sein de Verizon France, sous toutes ses formes ». »

Ceci induisant de favoriser la complémentarité hommes-femmes, de différencier la vision du management, pour un meilleur échange et un partage d’expérience enrichi. La formation a donc été déployée 2 ans de suite avec 2 groupes de participantes, soit 34 femmes en tout, en 2010 et 2011.

Catherine Mabileau – DRH de ADP ES International

Springboard nous est apparu comme  le seul programme véritablement établi en Europe, avec une approche internationale permettant d’aborder le développement de femmes émanant de pays très divers, fort d’une expérience de 20 ans et de plus de 200 000 femmes formées.
Un programme très adapté à notre population Internationale, ayant moins bénéficié de développement dans ce domaine que nos équipes américaines, les Etats Unis ayant une véritable avance dans ce domaine.

Au-delà de son contenu, ce programme est particulièrement impactant grâce à son approche anglo saxone du développement s’appuyant non seulement sur un contenu conceptuel riche, mais également sur un engagement individuel fort qui se concrétise par des objectifs précis et un plan d’action concret. A cela s’ajoute un travail en ‘peer group’ qui apporte tant un soutien qu’une forme de ‘pression’ très constructive à chaque participante qui partage ses réflexions, difficultés, idées, objectifs avec son peer group.

Corinne C. – Responsable Compensation & Benefits International

« Springboard en deux mots (j’essaie d’être efficace, c’est l’effet Springboard certainement) : IMPACTFUL »

Elisabeth, Directrice Conduite du Changement et Communication d’une grande banque française :

« Cette formation constitue à mon sens une approche extrêmement intelligente et percutante de la gestion de carrière au féminin, en mariant habilement le développement personnel et le pilotage concret des objectifs professionnels propres à chacune. La mise en pratique immédiate du travail en réseau et la place importante laissée au partage expérience, font de cette formation une approche assez unique en son genre. »

Marie-Isabelle A. – Directrice Financière d’un groupe hôtelier :

« Springboard m’ a permis d’ancrer et de donner un cadre a une prise de conscience que j’avais réalisée quelques semaines auparavant : nécessité de prendre de la distance par rapport a son travail tout en restant professionnelle au risque d’y laisser sa santé physique et mentale et donc de ne plus être professionnelle. En écoutant les situations des autres, en partageant nos points de vue, en effectuant les exercices du livre, j’ai réalise que face a des situations pas toujours faciles, on possède en soi et/ou par l’apport des autres les solutions pour les surmonter. »

Meriem C. – Global Account Manager

Springboard m’a beaucoup aidé et je pense a complètement changé mon état d’esprit ! J’ai pu avoir un poste qui me plait avec un début d’équilibre sur les autres sphères.

Le CESE s’intéresse à la question du couple à double carrièrre

Lundi 1 juillet 2013

Dans le cadre des Auditions du Conseil Économique, Social et Environnemental, j’ai eu le plaisir d’être interviewée autour du thème « Les femmes éloignées du marché du travail ».

Voici les questions qui ont rythmé l’interview :

- En quoi le couple à double carrière réinvente-t-il les frontières entre vie privée et vie professionnelle ?

- Quels sont les points communs ou les qualités essentielles que vous avez identifiés chez les partenaires masculins des femmes managers ?

- Quelles bonnes pratiques mettre en œuvre dans les entreprises pour faciliter la vie des couples à double carrière ?

Retrouvez l’intégralité de mon interview au CESE ici

INEDIT ! Le CSA et ALOMEY s’associent et lancent l’étude : « Le couple à double carrière : la révolution silencieuse? »

Jeudi 31 janvier 2013

Puisqu’une bonne année est synonyme de bonne nouvelle, en voici une :
En 2013, ALOMEY, que je dirige avec mon associée Axèle Lofficial, s’associe avec le CSA et lance l’étude « Le couple à double carrière : la révolution silencieuse ? », centrée sur les couples qui ont décidé de fonder une famille tout en s’impliquant dans leurs vies professionnelles.

L’étude  « Le couple à double carrière : la révolution silencieuse? » permet de mesurer et hiérarchiser les pistes ou les hypothèses relevées lors de l’ étude qualitative que j’ai menée. Cette première recherche a fait l’objet d’une édition chez « Connaissances et Savoirs » : « Le couple à double carrière : une figure qui réinvente les frontières entre vie privée et vie professionnelle » sur la base d’entretiens de couples.

Première étude quantitative sur ce sujet en France, cette enquête, menée en partenariat avec le CSA, aborde une problématique sociétale qui témoigne d’un mouvement déjà en place, dans lequel les codes et les frontières sont réinventés afin de concilier carrière et famille. Plus qu’un phénomène de société, les couples à double carrière représentent une véritable révolution, que ce soit pour le couple ou pour l’entreprise. Ils sont précurseurs de la génération Y. Ainsi, cette révolution impacte l’organisation des entreprises, la gestion des Ressources Humaines et notamment la mise en place de certains processus (mobilité, mixité, management, etc.).

Cette enquête est disponible sur souscription.

CSA – Alomey conseil – etude couple a double carrière

Le livre “Gagner en impact” en librairie !

Mardi 14 décembre 2010

Vous êtes nombreux à attendre depuis plusieurs mois la publication du livre « Gagner en impact, Les clés du charisme, du leadership et de l’influence » aux Editions d’Organisation. Il est enfin disponible et vous pouvez l’acheter en ligne ici ou dans toutes les bonnes librairies à partir du 2 décembre (Fnac, etc.)

Ce livre aborde le thème du développement de son impact et son leadership :

  • Comment donner envie à ses collaborateurs et les mobiliser ?
  • Comment influencer positivement les autres ?
  • Comment renforcer son impact et son aisance relationnelle ?

Cet ouvrage est destiné à tous ceux qui ont des fonctions d’encadrement et qui se posent la question du leadership et du charisme. Au-delà des recettes et des techniques, l’auteure donne des clés d’entrée concrètes et utilisables immédiatement pour renforcer son impact auprès de ses collaborateurs grâce à une nouvelle approche développée autour d’un modèle revisité. Pour plus d’informations sur la méthode, cliquez ici.

Soi et les autres…épisode 3

Mercredi 29 septembre 2010

Communiquer, “c’est tenter de rendre l’autre prédictible”. (Malarewicz ). Chacun cherche à amener l’autre sur son propre territoire, sur ses propres croyances, sur ses propres certitudes. En ce sens, et à fortiori dans un contexte professionnel, toute communication vise à introduire un changement chez l’autre. Il n’est pas de communication sans manipulation au sens positif du terme. Communiquer, donc manipuler, c’est faire en sorte que l’interlocuteur accepte de prendre une position, d’adopter un point de vue, d’aller vers une décision. Communiquer, c’est donc tenter d’amener l’autre vers un changement qu’il ne pensait pas possible ou souhaitable ou accessible. Etre manipulé peut donc être tout à fait constructif, enrichissant et même source de plaisir.

La communication se fait dans une interaction, elle se constitue dans une boucle qui relie au moins deux interlocuteurs qui s’échangent des informations. Je redonnerai ici la belle définition de Gregory Bateson  : une information est une différence qui crée d’autres différences. Sinon, il s’agit d’un bruit qui peut être néanmoins utile car il maintient le lien (« parler pour ne rien dire »).

Dans le monde de l’entreprise, la relation et la communication sont majeures car tous ces systèmes sont interdépendants. Nombre d’entreprises ont inscrit haut et fort dans leurs valeurs « travailler ensemble ». Comme s’il était possible aujourd’hui de travailler tout seul ! Peut-être est-ce une manière de défier cette sorte d’individualisme qui a pénétré les entreprises, à force d’individualisation du travail, de parts variables à géométrie variable et de concurrence interne exacerbée.

Ainsi, « travailler ensemble », tente-t-il de pallier aux paradoxes de l’entreprise qui demande tantôt un alignement passif aux décisions prises par les têtes tantôt une participation active de chacun, ce qui ne rend pas claire la limite. Tout cela rendu compliqué par les contraintes de temps. Or, une entreprise est un système dans lequel les relations et interactions entre les membres sont tout aussi importantes que les attitudes de chacun. Pour autant, l’entreprise n’est pas une somme d’individus indépendants, mais un tout qui se veut, doit se montrer et être cohérent, car c’est son essence.

Comme il est difficile de travailler ensemble tout seul, c’est ensemble précisément, dans une unité, une confiance mutuelle que l’esprit d’équipe peut se développer chez chacun. Le groupe et ses caractéristiques modifient toujours, en plus ou en moins, les qualités de l’individu.

On peut  identifier des traits communs nécessaires pour travailler ensemble : la capacité à subordonner les préférences, opinions, options individuelles au bien commun du tout, la capacité à rechercher la « synergie » des compétences et des qualités avant la valorisation individuelle. Cela présuppose la reconnaissance d’un but commun, d’une motivation liée à la collaboration de tous les membres, l’acceptation de la répartition des rôles, l’acceptation de la mise en commun des fonctions d’une coordination des tâches par une autorité. Travailler ensemble repose sur une confiance mutuelle fondée sur un respect des règles communes.

S’il est clair que l’union fait la force au sein même de l’entreprise, et que depuis quelques années fleurissent « team building » et autres séminaires de groupe pour tenter de rendre conciliables des intérêts personnels avec un intérêt collectif, cette évolution clanique tend parfois à définir le monde extérieur de l’entreprise, concurrents, fournisseurs, partenaires, comme des ennemis où chaque négociation est bâtie sur le rapport de force.

Or s’entre-tuer n’est pas forcément le seul moyen de lutter contre la concurrence. Il existe dans la nature de nombreux exemples de coopération inter-espèces, encore appelée mutualisation. Pour assurer la dissémination de leur pollen, certaines fleurs s’appuient ainsi des insectes dits « pollinisateurs », qui, en contrepartie, peuvent se nourrir de leur nectar. De même, le buffle supporte sans sourciller la présence d’un oiseau dit pique-bœuf sur son dos. Quelles que soient les espèces concernées, cette relation est bâtie sur la notion de gagnant-gagnant : tu m’aides à me reproduire-je t’aide à te nourrir ; tu me laisses sur ton dos – je te débarrasse de tes parasites. Alors que le mutualisme est connu en biologie depuis le début du XXè siècle, cela ne fait qu’une vingtaine d’années que l’on découvre cette idée dans l’entreprise. Il reste que le chemin n’est est à qu’à ses débuts. Comme l’explique Manfred Mack  dans ces derniers ouvrages, en prenant la co-évolution dans un sens légèrement différent de celui qui est déjà à l’œuvre, « co-évoluer signifie progresser ensemble , échanger ouvertement, donner aux autres et à l’ensemble, sachant qu’il y aura un « retour » positif un jour ou l’autre. Ce comportement repose sur la confiance réciproque qui permet d’acquérir le sens de l’appartenance à quelque chose de plus grand que soi. Ce n’est donc pas par la compétition mais bien plus par la co-évolution que l’on parvient à progresser dans un monde complexe »

Les exemples d’entreprises qu’il décrit dans son livre montrent qu’il est possible de faire autrement. Pour cela, il convient d’élargir sa perspective concernant ce qu’est la valeur. De considérer qu’elle est synonyme « d’effet bénéfique » à différents niveaux, aussi bien financier que non financier, quantitatif que qualitatif, matériel qu’immatériel, dans le résultat « final » que dans les résultats intermédiaires. Ainsi, on en vient à s’intéresser, dans le système entreprise, aux interactions dynamiques qui engagent l’ensemble des parties prenantes – entreprise, client, équipes multi-disciplinaires, partenaires – dans un processus de co-création de la valeur. Pour cela, il faut, entre les acteurs, un fort degré de proximité, d’intimité, d’échange d’informations, de dialogue créateur, de confiance mutuelle. Il faut aussi se mettre dans une posture qui permet d’avoir la vision globale des choses, pour observer qu’une intervention, même modeste, à un endroit donné du système, peut modifier son fonctionnement de façon décisive et ainsi entraîner une manière d’opérer plus performante (donc plus rentable) de l’ensemble.