L’AUTEURE : Sandrine Meyfret est sociologue, conférencière et dirigeante du cabinet Alomey, spécialisé en management et leadership. Elle a déjà publié Le couple à double carrière : une figure qui réinvente les frontières entre vie privée et vie professionnelle (Connaissances et savoirs), Gagnez en impact (Eyrolles) et copublié Le marketing de soi (Eyrolles).

Avec une préface d’Annie Batlle, administratrice du Laboratoire de l’Égalité, et une préface de l’amiral Olivier Lajous, ancien DRH de la Marine Nationale.

ET ENCORE : De nombreuses études sociologiques mobilisées et observations de l’auteure permettent de nommer des phénomènes qui rendent concrète l’inégalité de l’emploi des temps : le sentiment d’urgence, par exemple, cible l’angoisse des mères qui doivent assurer la charge des exigences professionelles et de l’organisation familliale dont elles se sentent responsables ; de là la menace du burn out qui pèse trois fois plus sur les femmes que sur les hommes.

LA COLLECTION : Coup de gueule et engagement, une collection dérangeante et citoyenne qui aborde les sujets cruciaux de notre société pour redonner la parole et permettre le débat. Livre broché Format 15 x 21 cm 186 pages 19,00€

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It was a great pleasure for me to participate in the International Colloquium about  WOMEN IN TOP MANAGEMENT TEAMS: TRENDS AND FUTURE CHALLENGES and to testify about this subject in two ways.

I’ve been very interested by this question of Gender Diversity in Making Decisions for a long time.

First, because I created my first company when I was 28, and it was not easy at all. For example, it was impossible to open a bank account because I was a young woman ! Then, later, after selling my first company, I decided to become a coach. I created, with my associate Axèle Lofficial, ALOMEY, a consultancy in management and leadership. So, our mission is to help all managers of organisations to become more like leaders, so they would become more engaged, more efficient and more charismatic. In addition, we bring its global reach in service of high potential women’s development, by using methods such as coaching for high potential women or training like Springboard® women’s development programm. This is a professional and personal development program designed for women by women which exists since 1989 with already two hundred thousand participants in the world.

Second, because I did some research about dual-career couples. This study is meant to understand how couples with dual careers achieve a balance between private and professional lives, family and company, personal aspiration and life demands.

The increase in so-called ‘dual career’ couples represents quite a new phenomenon due to recent changes in the proportions of women striving to pursue a career in the same way as a man. The feminization of executive staff and professions has intensified during the past fifteen years, hand in hand with women’s access to higher education. In France, the great universities opened their doors to women about thirty years ago. The first women who were able to pursue these kinds of studies – small in number to begin with – now find themselves in positions of responsibility, sometimes even as directors. Since then, female higher education graduates have entered the employment market in conditions close to those of men, in white-collar jobs and among company executives, even if limitations do exist to the ‘graduate effect’. Even if there is an equality of opportunities for graduates, inequalities remain in professional career paths, and few women become company directors (Laufer, Fouquet, 1997). Many studies have talk about this ‘glass ceiling’ phenomenon. Nevertheless, women are increasingly entering skilled professions, and ‘executive’ and ‘senior executive’ positions are being gradually feminized. If we assume that this phenomenon will increase, the relevance of a study of dual-career couples becomes clear.

What did I noticed with these different experiences in my life?

Above all, this question of Gender in leadership or management is the mirror of history. Women have always worked. Let us simply remember that their positions in companies were generally low-ranking. Moreover, the increase in women’s activity was strongly structured around tasks that constituted an extension of traditional domestic activities. For example, the education of children (childcare, schools and universities), bodily care (health care, beauty care, hairdressing, etc), or household-type activities (cooking, cleaning, hygiene). It was not until September two thousand and six, that for the first time in the very masculine world of large companies, a woman – a 54-year-old American – took over as head of one of the 40 largest French companies. But, for generations and generations, women didn’t learn to develop some qualities not required of them by society !

During a thousand years, men learned to be leaders. They thought in the conditions of their power. They wrote some books. They have some models. They had the theory of the GREAT MAN. Did you hear anything about THE GREAT WOMAN ? We didn’t use this expression! In France, I wrote the first book, in two thousand and ten, written by a woman, about leadership. I refused to write a book about leadership for women, because for me, leadership for women doesn’t really exist.

For the moment, some studies show that the leadership behaviors more frequently applied by women improve organizational performance by specifically strengthening 3 dimensions: people development, expectations and rewards, and role models (Women Matter, 2013 McKinsey). Men apply more: individual decision making, control and corrective action. It’s easy to understand. Our leaders are 50 or 60. Through sports, games and hobbies, when they are children, they learn different behaviors in terms of attitude towards competition, risk taking, setting up strategies, team work, etc. It’s easier to learn some of these matters when you do football than dance or piano, isn’t it?

Our world is changing. The young generation is arriving in our companies. They begin to be different. They are different in front of equality, and some gender behaviors are changing. More and more women want to find fulfillment in the professional sphere and have a career.

So the right question is : how can the manager of tomorrow learn to go beyond gender differences today to build a flexible and performing management style? What sort of leadership do organisations need ?

In a world when some men don’t want to be absent fathers, and some women want to exist outside home, what do you learn about flexibility, work life balance for everybody ? How do these questions impact leadership style, and decision-making at the top of organisations ?

Women and men have to work on these questions.

I noticed that women start to take care about their leadership too late in their career. Men work on their leadership: they work with coaches, they read some books, etc. Women are less aware of the importance of this matter for getting to the top.

Women and men have to work together to understand together where they are coming from and to decide where they have to go now. And everyone, man or woman, possesses a measure of liberty that he or she should be able to evaluate. To know what he or she needs to

Quelques minutes avant d’animer un atelier sur la créativité, je m’assieds sur l’une des chaises du 1er rang. Une femme est assise pas loin, nous engageons la conversation et devisons quelques minutes, jusqu’à ce qu’elle comprenne que c’est moi l’intervenante :
-       « Oh pardon, je vous laisse travailler ! »
-       « Mais.. Je suis en train de travailler ! »
-       « Ah bon ? »
-       « Je suis présente, entièrement présente à vous et à notre discussion ; autant que je serai présente, dans quelques minutes, à ce qui va se jouer dans l’atelier dont on m’a confié la responsabilité. La présence à ce que je suis en train de faire est LE travail de ma vie d’humaine. »

Quelques minutes plus tard, la dame se lève et rejoint la salle où se tient l’atelier qu’elle a choisi. Je gagne lentement le centre de la pièce, où sont déjà installées plusieurs participantes que le thème de la créativité est venu chatouiller. Et je poursuis mon travail de présence à ce qui se présente.

Cela demande une vraie volonté de maintenir une qualité de présence. Je n’y arrive pas tout le temps, loin de là. Je pense aux nombreuses fois où mes filles veulent me parler et j’ai le nez devant un écran. Aux trajets de métro où je m’absorbe dans mon téléphone. Quand ces moments de « retrait du monde » se prolongent, j’ai la sensation de flouer les autres passagers de quelque chose – cette fameuse qualité de présence. De la même manière, alors que je suis en train d’écrire ce texte, j’ai besoin de me discipliner pour ne pas aller papillonner sur ma boîte e-mail. Je ramène mon esprit respectueusement et fermement à ce qu’il est en train de faire. C’est à ce prix que je fournis « mon meilleur jus » et non pas des petits bouts de pensée hachée.

Vous voyez bien que c’est un travail ! Je suis reconnaissante que mon métier d’aujourd’hui se construise sur le fil de cette présence.

Christie Vanbremeersch

Merci Christie de nous interpeler…

Springboard® est fait pour vous !

Mais au fait, qu’est ce que Springboard® ? Quels atouts présente cette formation et à quel moment décider de la suivre ?

Axèle Lofficial développe la formation Springboard® pour les femmes depuis 7 ans en France, déjà suivie par 200 000 femmes dans le monde et aidant les femmes à réussir au féminin leur parcours professionnel.

Dans la vidéo qui suit, elle nous présente le programme en 4 points.

Découvrez, dans cette vidéo, ce qu’est véritablement la formation Springboard®, qui peut y participer, comment se déroule le programme et quels en sont les bénéficies.

Regarder la vidéo de présentation du programme Springboard® – Tremplin pour les femmes

La formatrice : Axèle Lofficial

Diplômée de HEC, co-fondatrice d’ALOMEY, Axèle Lofficial a été DRH et Directrice du recrutement dans des grands groupes internationaux (Accenture, British Telecom, Thomson Electroménager, Clifford Chance, Indosuez Japon), après avoir été consultante en conduite du changement et avoir travaillé dans la gestion.

Elle est aujourd’hui conférencière, executive coach et formatrice de managers, de dirigeants et d’équipes, dans les domaines du management, du développement professionnel et du leadership.

Elle développe depuis 7 ans en France la formation Springboard® pour les femmes, déjà suivie par 200 000 femmes dans le monde et aidant les femmes à réussir au féminin leur parcours professionnel.

Toutes ses interventions peuvent être animées en français et en anglais.

Seul programme international de leadership au féminin depuis 22 ans suivi par plus de 200 000 femmes, Springboard® apporte aux participantes qui veulent DÉVELOPPER LEUR CARRIERE, des résultats concrets :

• 93% ont plus de responsabilités
• 86% ont plus confiance au travail
• 84% sont plus efficaces
• 78% prennent plus d’initiatives
• 75% sont plus performantes

Marc Gosselin – DRH de Vérizon Business France

Pour le DRH Marc Gosselin  la formation Springboard®-Tremplin pour les femmes s’est inscrite dans une démarche globale :

“Seniors, managers, inter-culturalité, on a tous à gagner dans la diversité. Il est donc primordial et efficace de valoriser la diversité au sein de Verizon France, sous toutes ses formes”. »

Ceci induisant de favoriser la complémentarité hommes-femmes, de différencier la vision du management, pour un meilleur échange et un partage d’expérience enrichi. La formation a donc été déployée 2 ans de suite avec 2 groupes de participantes, soit 34 femmes en tout, en 2010 et 2011.

Catherine Mabileau – DRH de ADP ES International

Springboard nous est apparu comme  le seul programme véritablement établi en Europe, avec une approche internationale permettant d’aborder le développement de femmes émanant de pays très divers, fort d’une expérience de 20 ans et de plus de 200 000 femmes formées.
Un programme très adapté à notre population Internationale, ayant moins bénéficié de développement dans ce domaine que nos équipes américaines, les Etats Unis ayant une véritable avance dans ce domaine.

Au-delà de son contenu, ce programme est particulièrement impactant grâce à son approche anglo saxone du développement s’appuyant non seulement sur un contenu conceptuel riche, mais également sur un engagement individuel fort qui se concrétise par des objectifs précis et un plan d’action concret. A cela s’ajoute un travail en ‘peer group’ qui apporte tant un soutien qu’une forme de ‘pression’ très constructive à chaque participante qui partage ses réflexions, difficultés, idées, objectifs avec son peer group.

Corinne C. – Responsable Compensation & Benefits International

« Springboard en deux mots (j’essaie d’être efficace, c’est l’effet Springboard certainement) : IMPACTFUL »

Elisabeth, Directrice Conduite du Changement et Communication d’une grande banque française :

« Cette formation constitue à mon sens une approche extrêmement intelligente et percutante de la gestion de carrière au féminin, en mariant habilement le développement personnel et le pilotage concret des objectifs professionnels propres à chacune. La mise en pratique immédiate du travail en réseau et la place importante laissée au partage expérience, font de cette formation une approche assez unique en son genre. »

Marie-Isabelle A. – Directrice Financière d’un groupe hôtelier :

« Springboard m’ a permis d’ancrer et de donner un cadre a une prise de conscience que j’avais réalisée quelques semaines auparavant : nécessité de prendre de la distance par rapport a son travail tout en restant professionnelle au risque d’y laisser sa santé physique et mentale et donc de ne plus être professionnelle. En écoutant les situations des autres, en partageant nos points de vue, en effectuant les exercices du livre, j’ai réalise que face a des situations pas toujours faciles, on possède en soi et/ou par l’apport des autres les solutions pour les surmonter. »

Meriem C. – Global Account Manager

Springboard m’a beaucoup aidé et je pense a complètement changé mon état d’esprit ! J’ai pu avoir un poste qui me plait avec un début d’équilibre sur les autres sphères.

Voici les questions qui ont rythmé l’interview :

- En quoi le couple à double carrière réinvente-t-il les frontières entre vie privée et vie professionnelle ?

- Quels sont les points communs ou les qualités essentielles que vous avez identifiés chez les partenaires masculins des femmes managers ?

- Quelles bonnes pratiques mettre en œuvre dans les entreprises pour faciliter la vie des couples à double carrière ?

Retrouvez l’intégralité de mon interview au CESE ici

L’étude  « Le couple à double carrière : la révolution silencieuse? » permet de mesurer et hiérarchiser les pistes ou les hypothèses relevées lors de l’ étude qualitative que j’ai menée. Cette première recherche a fait l’objet d’une édition chez « Connaissances et Savoirs » : « Le couple à double carrière : une figure qui réinvente les frontières entre vie privée et vie professionnelle » sur la base d’entretiens de couples.

Première étude quantitative sur ce sujet en France, cette enquête, menée en partenariat avec le CSA, aborde une problématique sociétale qui témoigne d’un mouvement déjà en place, dans lequel les codes et les frontières sont réinventés afin de concilier carrière et famille. Plus qu’un phénomène de société, les couples à double carrière représentent une véritable révolution, que ce soit pour le couple ou pour l’entreprise. Ils sont précurseurs de la génération Y. Ainsi, cette révolution impacte l’organisation des entreprises, la gestion des Ressources Humaines et notamment la mise en place de certains processus (mobilité, mixité, management, etc.).

Cette enquête est disponible sur souscription.

CSA – Alomey conseil – etude couple a double carrière